DISTRIPLAS, S.L.
Después de muchos años dedicado al mundo de la empresa, Víctor Manso había dado con el negocio de su vida: la distribución de un producto procedente de Taiwan para uso industrial, que funcionaba como sustitutivo de otro de mucho mayor coste y con menores prestaciones desde el punto de vista de su utilidad.
Tras arduas negociaciones con la empresa oriental, consiguió la exclusiva para la comercialización y distribución en España durante cinco años, prorrogables por otros tres si ambas partes estaban de acuerdo. Para la elaboración del contrato, había recibido el asesoramiento de un prestigioso bufete de abogados madrileño especializado en Derecho Internacional Privado, mientras una firma neoyorquina se encargaba de representar a la otra parte.
Víctor metió todo el dinero que había ahorrado a lo largo de su ajetreada vida empresarial en este proyecto convencido, como estaba, de que éste iba a ser “el pelotazo de su vida”, según sus propias palabras. Tenía una fe absoluta en el producto y en sus posibilidades de mercado. Estaba convencido de que no podía fallar. Conocía el sector. Había sido vendedor y distribuidor del producto al que pretendía sustituir y con el que iba a competir No tenía dudas de que el suyo era superior en todo y de que iba a batir a la competencia con facilidad.
Una vez realizados todos los trámites y preparativos, Distriplas, S.L. comenzó a operar el 1 de Abril de 1.995. El momento había llegado. Víctor reunió a su equipo de ventas que, con él mismo a la cabeza, se lanzó a la calle dispuesto a ir a por todas.
La estrategia de marketing era simple pero muy innovadora dentro del sector. Consistía en una campaña de Marketing Directo en tres fases: 1) Envío de un mailing a todas las empresas que en España consumían el producto. 2) Seguimiento de la recepción de dicho envío e intento de concertar una cita a través de una acción de Telemarketing encargada a una empresa especializada en marketing telefónico. 3) Visita de un vendedor a todas las empresas que contestaran directamente al mailing y después a las que accedieran a una entrevista como consecuencia del telemarketing. Víctor, por su parte, iría visitando a todos sus antiguos clientes.
Durante sus años de vida empresarial, nuestro protagonista había vivido muchas experiencias, algunas de ellas muy desagradables; por ejemplo, los impagados, culpables -entre otras cosas- del cierre de la primera compañía que montó. Desde entonces aprendió una lección, y decidió no volver a pasar por lo mismo. En lo sucesivo, aseguraría sus ventas con empresas de caución. Esto tenía algunos inconvenientes, como la supervisión de a quién se podía vender y a quién no, y un límite en el crédito que se podía dar a cada cliente. No sólo tenía inconvenientes, también tenía costes: exactamente el uno por ciento de las ventas, que significaban un punto menos de margen de contribución. Este, era de un 23% sobre ventas una vez deducido el coste del producto, el transporte y el seguro de cobro, que eran todos los costes variables.
Abril fue un mes de trabajo intenso, comenzaron a llegar pedidos, y la mercancía fue entregada. Víctor no quiso saber cuánto sumaban las ventas hasta el día 30. Conteniendo la respiración fue sumando las facturas junto a Andrés Santer, el contable, hasta totalizar la cantidad de 7,2 M. de pesetas.
No estaba mal. Sobre todo teniendo en cuenta que era el primer mes. En realidad esperaba menos. Con dos millones de pesetas de gastos fijos mensuales, el resultado arrojaba unas pérdidas de 344.000 ptas. Pero lo mejor de todo era la aceptación que el producto estaba teniendo y el ritmo al cual se estaban produciendo los pedidos, es decir, las enormes expectativas de ventas que, tal como habían previsto, se estaban generando.
Las inversiones en activo fijo habían ascendido a 10 millones de pesetas. Se había conseguido un aplazamiento en los pagos del mismo debido a la confianza que los proveedores de bienes de equipo tenían en Víctor, a quien conocían desde hacía años. Así, pagaría un millón de pesetas cada uno de los diez primeros meses, empezando desde Abril de 1.995.
La mercancía venía por mar en contenedores que quedaban depositados en la aduana del puerto de Valencia. Cuando necesitaba producto, Distriplas llamaba a Taiwan desde donde le informaban de la cantidad de stock disponible en el puerto. Para retirar algún contenedor de la aduana, debía realizar previamente el pago del mismo en la cuenta bancaria que la compañía asiática tenía abierta en el Banco de Sabadell.
En Mayo, las ventas crecieron un 25%, alcanzando los 9 millones de pesetas. Eso significaba que habían entrado en beneficios al segundo mes de comenzar las operaciones de la empresa. Víctor estaba eufórico.
Otro éxito importante del equipo comercial de Distriplas es que habían conseguido realizar esas ventas imponiendo un plazo de cobro de 30 días, período cortísimo si se tiene en cuenta que la competencia, ya asentada en el sector, cobraba a 60 días y algunos incluso a 75 días (dos plazos de 60 y 90).
En Junio, las ventas aumentaron otro 25%, llegando a 11,25 millones, los beneficios obtenidos el mes anterior se multiplicaron por siete. En Julio crecieron “sólo” un 20% (13,5 M.) y el beneficio se duplicó (Anexo I). Las previsiones para Agosto eran que continuara el aumento de facturación en el entorno del 25%.
La empresa había arrancado con una caja de siete millones de pesetas, más que suficiente, según Víctor para ir funcionando sin problemas. No obstante, y a instancias de Andrés -el contable- había solicitado un crédito por un máximo de cinco millones de pesetas, el cual le fue concedido sin ninguna dificultad por su banco de siempre, autorizándolo –incluso- de forma verbal a excederse un 20% del limite, pagando, eso sí, intereses por descubierto.
El 28 de Julio, Víctor decidió que se merecía unas vacaciones. Al día siguiente salió con su mujer rumbo al Caribe; el día 9 recibió una llamada de Andrés. “Vuelve inmediatamente. No podemos servir mercancía y el director del banco llama todos los días preguntando por ti”.
ANEXO I
DISTRIPLAS, S.L. CUENTAS DE RESULTADOS POR MESES
(En miles de pesetas)
ABRIL MAYO JUNIO JULIO
Ventas 7.200 9.000 11.250 13.500
- Costes Variables 5.544 6.930 8.663 10.395
= Margen Contrib. 1.656 2.070 2.588 3.105
- Gastos Fijos 1.900 1.900 1.900 1.900
- Amortización 100 100 100 100
=Beneficio -344 70 588 1.105
(1) Este caso ha sido elaborado como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Preparado por el profesor Miguel López Ferreras, en Febrero de 1999. Prohibida su reproducción.